Система мотивации персонала. как не ошибиться?

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование.

И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием.

Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко.

Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!».

После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам.

Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании.

В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут.

Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений).

Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы.

Ведь работу он свою выполняет прекрасно.

Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны.

Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации.

Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное.

Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам.

А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее.

Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее.

И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно.

Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу.

Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень.

Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов.

Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе.

Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими.

Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными.

То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Читайте также:  Прерывание отпуска по уходу за ребёнком: оформление, образец в 2020 году

Мотивация персонала: ошибки в мотивации сотрудников

В основе производительности и эффективности труда работников любой организации лежит мотивация. Без должного внимания этому вопросу, работа на предприятии для многих сотрудников превращается в пустое прожигание времени и увиливания от обязанностей.

Крупнейшие убытки терпят те предприниматели, которые сконцентрировались только на одном методе мотивации персонала, пренебрегая системным подходом стимулирования.

А самыми главными ошибками оказываются не ожидаемые чрезмерный контроль и отсутствие бонусов, а кое-что совершенно другое.

Системный подход к мотивации персонала

Главным показателем мотивации является индекс KPI – ключевые показатели эффективности персонала.

В мотивации необходим системный подход, не стоит останавливаться только на одном направлении: материальном или нематериальном способе.

Например, хорошее финансовое сопровождение при постоянном стрессе и опасной для здоровья нагрузке хоть и может удержать профессионального работника на время, но долгосрочное сотрудничество в таких условиях не построить.

Есть несколько направлений мотивации:

  • материальная;
  • социальная;
  • психологическая.

Именно грамотное взаимодействие этих видов между собой предоставляет лучший результат.

Материальная мотивация

Способ материальной мотивации в организациях – самая понятная составляющая системы. Сюда входит как достойная оплата труда работников, так и различные бонусы, премии, проценты от продаж, соцпакет, страховка, льготы и т.д.

На первый взгляд, каждый идет на работу ради материального благополучия, поэтому многие компании дальше этого метода не идут.

Они допускают большую ошибку – нереализованность сотрудников, хаос в управлении и неблагоприятный климат в коллективе сильно бьют по эффективности и продуктивности.

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?

Нематериальная мотивация

Человек социальное существо и имеет сложную психологию, поэтому важно уделять нематериальному аспекту мотивации труда сотрудников должное внимание.

Самым ярким и известным социальным поощрением является «доска почета»: лучшие работники отмечаются там, и это повод для гордости, ведь они социально утверждаются, а им вклад всеобще признается.

Для стимулирования к эффективности практикуют также различные вознаграждения разными грамотами, значками, мини-кубками время от времени, что объединяет и мотивирует сотрудников.

Это также добавляет ощущение праздника, и рабочее место в компании воспринимается с большей приязнью, выше уровень отдачи, желанием быть частью проекта.

Важную роль в социальной мотивации занимает целостность коллектива и приятная атмосфера. Для этого используют метод  мотивирующих совещаний, корпоративного обсуждения планов, проводят профессиональные конкурсы и розыгрыши призов. Также важны общие «вылазки» и поздравление со значимыми датами.

К психологическим видам мотивации персонала принято относить:

  • возможность карьерного роста в организации;
  • уважительное отношение со стороны начальства;
  • похвала и поощрение хорошей работы;
  • возможность уделять время другим сферам жизни;
  • уважительное отношение к здоровью работника.

6 главных ошибок в мотивации персонала

Ошибки в системе мотивации труда могут приводить к сильным убыткам для компании и саботажу сроков и должностной ответственности у сотрудников.

Хороший грамотный менеджмент подразумевает системный подход к мотивированию персонала для достижения максимальной эффективности.

Важно учитывать не только финансовые запросы, но и сферу деятельности, индивидуальный подход и личные цели и стремления работников.

  1. Ощущение несправедливости. Для человека важно чувство справедливости, когда его ценят по заслугам и вклад в работу компании оценивается должным образом. Именно на этой фундаментальной ошибке многие компании теряют более 50% эффективности. Часто непосредственно работе сотрудники уделяют лишь 20-30% всего рабочего времени. Когда все сотрудники получают одинаковую зарплату, и уровень дохода не зависит от уровня загруженности, происходит следующая схема: человек замечает, что в месяц «аврала» он получал такую же зарплату, как и в спокойный и размеренный месяц, и осознает, что его зарплата – это нормальная оплата за минимальное включение в рабочий процесс. После этого он пытается всячески избежать нагрузки, или же ожидает повышение оплаты для стимулирования труда.
  2. Нет контроля над результатом, ощущения завершенного вклада. Каждый человек должен понимать, ради чего он работает, какой результат приносит его работа. Именно это основа любой внутренней мотивации – ощущение собственной пользы и эффективности. Каждому сотруднику очень важно получать обратную связь и иметь возможность оценить свой уровень профессионализма. Согласно исследованиям, негативная обратная связь не так демотивирует, чем ее отсутствие. Именно поэтому в крупных компаниях в конце недели проводят итоги деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.
  3. Чрезмерный контроль. Об этом слышали многие, но, к сожалению, не все. Также далеко не каждый менеджер готов набраться терпения и работать на результат в вопросах мотивации, что очень трудоемкий и затратный по времени процесс. Намного проще просто держать все в ежовых рукавицах и довольствоваться видимым ощущением контроля. Тотальное вмешательство развивает безынициативность и ощущение недоверия. Такая работа малоэффективна, а сам работник будет действовать только по указаниям, не принимая на себя лишней ответственности, и в случае чего аргументировать это «Мне не сказали» и т.п.
  4. Нереалистичные сроки и требования. Некоторые фирмы практикуют устанавливать нереалистичные дедлайны как способ мотивации и повышения эффективности персонала. Но в итоге такие сроки раз за разом переносятся, а работник пребывает в постоянно стрессе, он теряет уверенность в себе и своем профессионализме, теряет мотивацию. Важно с умом подходить к установке дедлайнов, но в процессе всего процесса внедрять разные системы мотивации персонала.
  5. Нечеткие рамки требований и размытые задачи. В условиях неопределенности работник не может нормально мыслить, это природная особенность людей. Логическое мышление и способность программно выстраивать алгоритм действий завязаны вокруг видения четкого конечного результата. Результат – это основа задачи, и исходят из условий нашей реальности, мы находим пути решения этой задачи, задействуя абстрактное и конкретное мышление. Если руководитель не может сформулировать задачу, происходит постоянная игра в «угадай» и неудовлетворенность результатом. В таких условиях персонал выбирает ничего не делать, ведь что бы он не сделал – все неправильно и наказуемо. К сожалению, в «угадай» играют многие менеджеры, ожидая от сотрудника гениальных идей и решений. Но каждый видим мир по-разному, и что одному красота, другому уродство. Позиция менеджера основывается на лидерстве – направлении других, а не только оценки их деятельности.
  6. Некорректная коммуникация. Вежливость может восприниматься как слабость, а строгость и даже малейшая грубость – как личное оскорбление. Здесь снова все завязано на личном восприятии, которым нельзя пренебрегать в системе мотивации персонала. Есть люди, чувствительные к форме общения, кто-то без повышения голоса не поймет и не будет выполнять работу, сочтя ее неважной, другой будет обижаться на любую неучтивость, и в скорее это может привести к конфликтам, или внезапному увольнению «по тихому». Ключ лежит только в индивидуальном подходе.

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?

Секреты мотивации персонала: понимать своих сотрудников выгодно!

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?

Система мотивации персонала. Как не ошибиться?Ирина Беха, Бизнес-психолог & бизнес-тренер. – Учредитель и руководитель немецкой компании Business Kompetenz Center. – Автор методики профессиональной идентификации CAREER iD®. – Магистр по организационной психологии европейского уровня (M.Sc.). – Бизнес-коуч (аккредитованный член немецкой ассоциации коучей DBVC). – Член интернациональной научной Академии по нейропсихологии и эффективному обучению (AFNB). – Лицензированный инструктор по персональной диагностике ID37. – LUXX Рrofil Master. – Reiss Motivation Profile® Master/ RMP Germany.

– Работает с такими компаниями как Robert Bosch, Daimler, Asklepios, Jenoptik, Marquart, Afag, Müga, Seemann, Flughafen Zürich, ebmpapst, cuore, Prohoga, Commerzbank, Bank 1, Deutsche Bank, Sparkasse, Ameos, Continental, Testo Frauenhofer, Vodafon, Lindauer Dornier и другие.

Последние несколько месяцев почти все сферы бизнеса испытывают сильнейшие волнения и компании перестраивают себя, в первую очередь это коснулось мотивации персонала. Рынок труда диктует свои условия и приходится подстраиваться.

Я являюсь бизнес-психологом и коучем и зачастую консультирую в области подбора сотрудников на ключевые позиции. Большая часть обращений владельцев бизнеса состоит в том, как мотивировать сотрудников с полной отдачей.

Я выделяю три основных блока мотивации персонала:

  1. Подбор сотрудника с учетом его внутренней мотивации, правильно оценив все моменты, чтобы он был замотивирован работать именно на этой позиции и именно в этой компании;
  2. Мотивировать сотрудника в процессе адаптации и работы, находя моменты, которые бы заставляли его выкладываться, но не выгорать;
  3. Нам нужно знать, как удержать ценного сотрудника в компании, если он решил уйти, причем зачастую сам не зная почему.

Почему же так важна эффективная система мотивации и в чем ее секрет?

Для меня мотивация это основа хорошей работы и она актуальна всегда. Зная статистику, которая собирается уже много лет институтом Gallup, могу утверждать, что практически 80% персонала не приносят тех результатов, которые они могли бы дать, на любой должности.

Мы переживаем сейчас социальные, экономические и политические перемены. В психологии разделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Под внешней мотивацией я подразумеваю, что люди опираются на социальную стабильность, на возможность выбирать должности, которые они хотят.

В наше время нет той степени внешней мотивации, которая нужна человеку, она не стабильна. Можно грамотно составить резюме и устроиться почти в любую компанию.

С другой стороны, внутренняя мотивация – это опора на внутренние ресурсы и силы, которая дает возможность любому человеку даже в стрессовой ситуации разобраться с проблемой, обратиться к себе и пойти по своему собственному пути – найти самое оптимальное решение. Про внутреннюю мотивацию мы подозреваем, догадываемся, что можем добиваться целей, но не имеем осознания, что это такое, не знаем, как это функционирует.

Запомните: чтобы правильно мотивировать сотрудников, надо разобраться в их внутренней мотивации.

По научным данным она гораздо сильнее и стабильнее внешней, дает совершенно другие результаты, чем если мы человека просто удерживаем на должности, или даем повышение, доплачиваем премии, хвалим какими-то грамотами и т.д. Все это работает, конечно, но кратковременно.

Читайте также:  Бестарифная система оплаты труда: пример, расчет

Когда же человек чувствует себя на своем месте, реализует свой потенциал по-настоящему, ему море по колено, он может делать вещи, которые его вовлекают в процесс и такая деятельность дает бизнесу совершенно другие результаты. Понимать своих сотрудников выгодно!

Опираясь на свой практический опыт, могу разделить компании на два подхода к подбору:

  1. Выбирают персонал интуитивно, пытаясь предугадать, справится – не справится, наш – не наш.
  2. Проводят множество видов тестов, создавая огромную нагрузку и на отдел HR, и на кандидатов.

На самом деле есть возможность ускорить и упростить процесс отбора, при этом усилить точность определения основных мотивов личности.

Расскажу свежий пример из практики. Здесь в Европе есть перегиб в сторону soft skills, когда смотрят на личностные качества. Но я как психолог знаю, что это еще не способ узнать внутреннюю мотивацию.

Ко мне обратился директор компании, который описал примерный объем работы и поле деятельности своего нового сотрудника и на мой вопрос, какими личностными качествами он должен обладать, чтобы не входить в стресс в процессе работы, тот ответил, что никогда не задумывался над этим и всегда загружал кандидатов психологическими тестами, перед тем как поставить на должность.

В России и Казахстане принято больше рассматривать квалификацию, специализацию, опыт и навыки, но практика психологического тестирования тоже есть. При этом это утомительные длинные тесты на коммуникабельность, стрессоустойчивость, лидерство и так далее, но никто не может ответить, как это сложить в единую картину, разбирая человека на части.

То, что я предлагаю своим клиентам это очень простой, эффективный и объективный метод определения именно внутренних мотивов. Становится понятно, в каких ситуациях раскрывается человек, где он чувствует себя на своем месте. Найти человека на свое место это и есть тот метод, который сокращает огромное количество работы и вложений.

Я не отрицаю, что важно тоже посмотреть на его поведение, но внутренняя мотивация объясняет, почему он совершает то или иное действие.

Например, почему один может спокойно брать ответственность за проект и команду, контролировать людей, а другому это кажется непосильным трудом.

Для правильного выбора, нужно сначала понять желаемый профиль будущего сотрудника, потом сравнить с профилем кандидата и только потом давать рекомендации.

Знание мотивов дает гарантию на будущее, потому что человек на своем месте только разгоняется, а не стагнирует.

Вам, наверное, интересно, можно ли научить человека навыкам, если он работает в разрез со своими мотивами. Вы ведь не обучаете рыбу летать, сидеть на ветке и петь песни. У нее нет свойств и возможностей быть птицей, а в жизни большинство совсем не видит тот же принцип.

Мы имеем иллюзию, что каждый человек может все, что мы ему дадим в ответственность, судя по себе. Здоровый организм – это тот, где каждый орган нужен, выполняет свою роль, а не чужую, на своем месте и работает с полной отдачей. То же самое и в бизнесе, его не так и сложно настроить.

Например, если у меня есть хороший продавец, я думаю, что надо его поощрить повышением до руководителя отдела, потому что я сам руководитель.

А у него, возможно, совсем нет внутренних свойств, он не будет таким же успешным начальником, каким он был на той позиции.

Дайте рыбе плавать в воде, это здоровее чем заставлять ее учиться летать на курсах повышения квалификации и ожидать, что когда-то она будет так же прекрасно петь и вить гнезда, как птица, которая рождена была это делать.

Мой многолетний опыт показывает, что если человек не на своем месте, вы можете в него вкладывать очень много времени и ресурсов, но результатов и вовлеченности вы не получите!

Как внедрять kpi в компаниях с учетом мотивов сотрудников

Есть системы, которые регламентируют систему мотивации в процессе работы, например kpi. Чтобы внедрить технологию истинной мотивации сотрудников, надо погрузиться в эту философию, и тогда любые kpi померкнут.

Например, если я знаю, что данный человек подходит на эту должность, у меня с ним не будет проблем и слива ресурсов. Кроме того, в компании меняется стиль коммуникации.

Если мой сотрудник имеет такой мотив, как социальное признание, то обычно это очень старательные сотрудник, которые стараются все сделать идеально.

Но в коммуникации таким людям важна похвала и принятие от руководителя, с ними нужно постоянно держать связь.

Если ключевой сотрудник пришел с заявлением, что же делать? Через мои руки прошло множество топ-менеджеров, которые хотели опустить руки и уйти с высокой должности, потому что они застряли в непонимании, почему же их не хвалят, все принимают как должное.

Психологический мотив это такая же потребность, как еда, вода и сон. Если вы не спали сутки, потом вы проспите долго, но это можно пережить. А если вы недосыпали, «недокармливали» свой мотив годами?

Человек не осознает, что его мотив признания «голодает», задумывается о другой работе либо чувствует бессилие, возможно физически заболевает. На самом деле они не хотят уходить, а просто жаждут удовлетворения своих потребностей.

Со своим опытом я даже в первичной беседе слышу еще до тестирования, какой мотив «изголодался» и зажат. При этом руководитель может иметь низкую потребность в похвале, и не придает ей ценности, эти двое живут в разных эмоциональных мирах, они никогда не догадаются в чем разлад! Вот каким образом, мне очень легко спасать таких сотрудников для владельцев бизнеса.

У каждого из нас свое уникальное сочетание выраженности 16 мотивов, эмоциональных состояний. После теста наглядно видно, у кого что выражено сильнее и слабее.

Таким образом, в зависимости от того, что предполагает наша открытая вакансия, можно увидеть, нужен нам старательный человек или, как директору из примера выше, тот кто может отстоять свою точку зрения, который самоуверенно докажет, что вот так правильно. Это совершенно другая психика, это тот же мотив социальное признание, но со слабым выражением.

Если такого старательного поставить на нашу должность, он быстро потеряет силу, потому что он будет делать что-то не свойственное себе, ему следует делать что-то другое.

Поэтому сотрудников необходимо ставить на должность, где будут естественно и быстро проявляться их способности и природные свойства. Они будут выполнять свойственные им обязанности и быстро реализовывать поставленные задачи. При этом абсолютно ожидаем подъем эффективности и быстроты достижения целей. Такой подход приносит дивиденды.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см.

Отзыв сотрудника из отпуска по производственной необходимости), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода.

Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см.

Демотивация сотрудников) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие.

Читайте также:  График отпусков в доу

Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно.

И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников).

Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает.

И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять.

Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Не зарплатой единой: как выстроить систему мотивации сотрудников — Институт Профессионального Кадровика

22 февраля

1476

#CNT# data-template-html-inactive=В избранное #CNT#>

Привлечь ценных специалистов, снизить текучесть, повысить лояльность и эффективность сотрудников — эти и другие задачи поможет решить грамотная система мотивации.

Специалисты понимают под МП создание в компании особых условий и различных стимулов, которые побуждают сотрудников работать более эффективно и более качественно.

Однако с помощью различных видов мотивации можно решить гораздо больше разноплановых задач.

МП — мощный инструмент кадровой работы. Вот лишь краткий список задач, которые можно решить с его помощью:

  • повысить качество работы персонала;
  • повысить производительность;
  • улучшить атмосферу в коллективе;
  • снизить текучесть кадров;
  • привлечь и удержать ценных специалистов;
  • повысить лояльность сотрудников к компании.

Отечественные и зарубежные HR-специалисты различают множество типов мотивации персонала. Рассмотрим четыре основных.

Виды мотивации в зависимости от потребностей:

  • материальная;
  • нематериальная.

Это наиболее популярная современная классификация. Мы подробно разберем ее ниже.

Виды мотивации по способам:

  • нормативная мотивация — побуждение к какому-либо действию через убеждение, информирование или другое психологическое воздействие;
  • принудительная мотивация — воздействие властью, отказ в удовлетворении потребностей, применяется, когда сотрудник не выполняет обязанности;
  • стимулирование — воздействие на сотрудников положительными стимулами, которые должны побуждать к действиям, необходимым компании.

Виды мотивации по источникам возникновения мотивов:

  • внешняя мотивация — это побуждение человека к определенным действиям при помощи внешних факторов: например, увеличения зарплаты, установления дресс-кода;
  • внутренняя мотивация — импульс, который возникает при наличии у человека личного мотива повысить качество работы; как правило, эти мотивы связаны с потребностями человека: например, заслужить профессиональное признание, закрыть ипотеку.

Виды мотивации по методам стимулирования персонала:

  • положительная мотивация — это система материальных и нематериальных поощрений;
  • отрицательная мотивация — это система штрафных санкций и/или порицания: например, понижение в должности, выговор.

В бизнес-среде долго бытовало мнение, что все вопросы с мотивацией персонала решаются кнутом и пряником. То есть штрафами и увольнениями с одной стороны, и бонусами и премиями — с другой. Однако современные исследования в сфере управления персоналом показывают, что эти способы мотивации сотрудников далеко не всегда эффективны.

Любой способ мотивации должен «закрывать» определенную потребность человека. Давайте обратимся к одной из самых известных и популярных моделей потребностей — пирамиде Абрахама Маслоу.

Согласно теории мотивации этого американского психолога, в основе пирамиды находятся физиологические потребности и необходимость в безопасности, а выше следуют социальные потребности, потребность в признании и уважении, а также в самореализации, раскрытии своего потенциала.

В цивилизованных странах потребности первых двух ступеней — физиологические нужды и безопасность — удовлетворяет практически любая работа для большинства людей. Поэтому рассматривая виды мотивации сотрудников, начнем разговор с материальных — как с более понятных и малочисленных. Но особое внимание уделим нематериальным видам.

К материальной мотивации сотрудников относятся любые финансовые поощрения, а также штрафы. Выделяют три вида материальной мотивации сотрудников.

Денежное вознаграждение:

  • повышение заработной платы (например, за стаж);
  • процент от продаж;
  • премии, бонусы и надбавки (например, за перевыполнение плана);
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • скидки на продукты или услуги компании и иногда ее партнеров.

Неденежное вознаграждение:

  • возможность бесплатно пользоваться учреждениями организации (клиники, детсады);
  • путевки на отдых;
  • билеты на различные мероприятия;
  • обучение, повышение квалификации за счет организации;
  • выдача в пользование оборудования (например, ноутбука), улучшение оснащения рабочего места.

Штрафы:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за нарушение трудовой дисциплины или невыполнение нормативов;
  • материальное наказание отдела за неудовлетворительные результаты работы по итогам определенного периода.

Важно учитывать, что наказание как способ мотивации работает только при грамотном использовании поощрений и при четком соответствии наказания уровню проступка. Сотрудники, запуганные и измученные штрафами, возможно, и будут работать эффективно, но недолго — в современных рыночных условиях текучести будет на избежать.

Выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, как правило, сложнее. Но при правильном подходе она окажется не менее, а зачастую и более эффективной, чем материальная. Можно выделить четыре вида нематериальной мотивации сотрудников.

Удовлетворяющие социальные потребности:

  • создание комфортной, дружеской атмосферы в коллективе;
  • корпоративные мероприятия (праздники, культпоходы, тимбилдинг).

Удовлетворяющие потребность в признании и уважении:

  • публичное признание достижений; похвала начальства, награждение почетными грамотами;
  • поздравление со значимыми датами (день рождения, свадьба).

Удовлетворяющие потребность в самореализации, раскрытии потенциала:

  • повышение по службе;
  • участие в принятии решений по работе отдела, компании.

Также некоторые современные специалисты по управлению персоналом выделяют гедонистические потребности — то есть те, что связывают работу и комфорт, удовольствие:

  • комфортные условия труда (зона отдыха с мягкими креслами, кофемашина, настольный теннис);
  • гибкий график;
  • возможность обустроить рабочее место по своему вкусу (принести цветы, поставить фотографии семьи на стол);
  • отсутствие жесткого дресс-кода и т.д.

Узнать, какая мотивация сотрудников является наиболее эффективной, чаще всего можно только на практике и для конкретных работников.

Важно понимать, что не все потребности одинаково значимы для разных людей, а значит, не все виды мотивации будут одинаково эффективны для разных сотрудников. Поэтому в процессе применения систему мотивации желательно персонализировать. Для крупных компаний это может заключаться в индивидуальном подходе к разным отделам, для небольших организаций — непосредственно к работникам.

Например, в случае с отделами будет логично назначить «продажникам» бонусную систему мотивации, а разработчикам можно поставить игровую приставку и разрешить ходить на работу в джинсах.

Если речь о конкретных работниках, можно использовать личные наблюдения менеджера по персоналу и/или руководителя. Для более точной и объективной оценки стоит прибегнуть к тестированию на мотивацию — сейчас такие инструменты предлагает множество HR-сервисов.

Мы предлагаем руководство по выстраиванию самой популярной системы мотивации — в зависимости от потребностей.

Система мотивации сотрудников должна отвечать ряду требований:

  • полное соответствие законодательству;
  • справедливое, прозрачное и объективное назначение как поощрений, так и штрафов;
  • значимость для сотрудников поощрений и штрафов, но при этом их соразмерность тем действиям, которые их влекут;
  • системность, стабильность и предсказуемость.
  1. Сформулировать миссию и обозначить главные цели компании.
  2. Поставить задачи каждому отделу и подразделению компании, распределить задачи по приоритетам.
  3. Сформулировать требования к отделам и сотрудникам, разработать систему оценки эффективности работы.
  4. Выбрать или разработать базовую систему мотивации сотрудников.
  5. Проанализировать характеристики персонала и скорректировать систему мотивации — сделать ее более индивидуализированной.
  6. Начать внедрять систему мотивации — поощрять и наказывать сотрудников.
  7. Регулярно анализировать действие системы за определенный период и по возможности совершенствовать.
  • Главные задачи, которые может решить система мотивации сотрудников: повышение эффективности и производительности персонала, привлечение и удержание ценных кадров.
  • Чаще всего используют систему мотивации, основанную на потребностях.
  • В рамках этой системы мотивация делится на материальную и нематериальную.
  • Выстроить нематериальную мотивацию сотрудников обычно сложнее, но она может оказаться более эффективной и экономически выгодной.
  • Ключевые шаги по созданию системы мотивации: определить цели компании и ключевые показатели работы отделов и сотрудников, сформулировать базовую систему мотивации, корректировать ее в процессе применения.

 

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *