Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Все статьи Продуктивность HR процессы

В практику отечественных компаний система оценки KPI персонала (Key Performance Indicator) пришла недавно. Так как собственной эффективной градации не было придумано, используется комплекс зарубежных показателей.

Что собой представляет KPI?

Занимаясь вопросами оценки эффективности персонала, многие компании сталкиваются с KPI. Но что такое KPI и как с ним работать в условиях наших реалий? По сути, KPI – это ключевые показатели эффективности персонала, выраженные количественно, и позволяющие отразить результативность работы каждого из сотрудников.

Главное преимущество данной системы – мотивация для сотрудников. Эффективность является относительным показателем, охватывающим все сферы работы персонала. Оптимальным числом KPI для одного человека считается цифра, которая не превышает пяти.

Основные подгруппы KPI

По результатам деятельности можно выделить несколько групп KPI отдела, группы, коллектива или отдельного работника:

Статья потраченных ресурсов, отражаемая количеством потраченных средств;
Статья производительности, показывающая степень загрузки мощностей;
Статья эффективности, являющаяся универсальной для любой сферы работы предприятия или компании (ключевой показатель эффективности, который может быть выражен, например, в соотношении затрат и полученной прибыли);
Статья итоги, выражающая результат деятельности числовым значением.
Система оценки персонала KPI должна базироваться на нескольких принципах разработки:
Показатель должен быть выражен числовым значением,
Оценка должна учитывать только деятельность самой компании без внешних факторов;
Измерение результатов не должно быть затратным по времени и вложенным средствам.

Некоторые ключевые показатели тесно связаны между собой, поэтому показатель KPI сотрудника нередко взаимосвязан с деятельностью всего отдела. При расчете рекомендована совместная работа нескольких подразделений для получения более точного результата. Анализ KPI дает лучший результат, если действия управленцев разного уровня скоординированы между собой.

Какие виды показателей используются в KPI?

Для того чтобы определить KPI необходимо использовать два вида показателей эффективности:

Оперативные. Показывают текущую деятельность компании, ее подразделений. С помощью оперативных показателей можно адаптировать существующие цели под изменяющиеся условия. KPI для производственного персонала является отражением уровня организации производства, соответствия требованиям качества изготавливаемой продукции, поставок сырья.
Стратегические. Показывают результат работы предприятия за период, достаточный для корректировки планов на следующий период. В большей степени показатели относятся к денежным потокам, на основе которых рассчитывается рентабельность работы, соотношение вложенных и полученных средств.

На основе вторых показателей выстраивается стратегия развития, которая корректируется при помощи оперативных данных.

В чем плюс использования KPI?

Основа методики – возможность предвидеть результаты по поставленным задачам, четкое планирование и поэтапное выполнение KPI.

Контроль KPI сотрудников хорош тем, что дает мощную мотивацию персоналу – работники, выполняя повседневные задачи, не должны забывать о реализации намеченных целей. Если они будут достигнуты, персонал должен быть вознагражден.

На данный момент система KPI признана одной из самых сильных с точки зрения мотивации. Однако для ее реализации необходима соответствующая рабочая среда.

Workly как часть системы KPI

Для постановки задач и указания целей персоналу разного уровня необходима особая программа, позволяющая руководителю компании или отделов ставить текущие и долгоиграющие задачи. Workly легко интегрируется с 1С, а также предлагает мобильную версию, позволяющую управлять планировщиком задач с мобильных устройств на базе Android и iOS.

Система KPI удобно реализуется через Workly для отдела, сотрудника или другой группы персонала за счет возможности формировать задачи для любого количества человек, назначать ответственного, ставить сроки и условия выполнения. Также можно отмечать приоритетные задачи на день, месяц или другой период.

С Workly система оценки эффективности персонала проходит быстро, не требуя большого вложения средств и времени!

Оценка эффективности персонала

Критерии оценки персонала

Оценка эффективности деятельности персонала измеренная через критерии оценки персонала — важный показатель в структуре показателей эффективности организации.

Затраты на персонал иногда составляю до 60% в общей структуре затрат компании.

Поэтому всегда внутри себя руководители компании задают вопрос: насколько эффективно такое инвестирование в персонал? Какие критерии оценки персонала прежде всего надо использовать?

Давайте по порядку. Сначала я предлагаю внести ясность в понятие управление эффективностью персонала. Управление эффективностью персонала, с нашей точки зрения – это система процедур направленная на повышение индивидуальной и групповой эффективности персонала. Оценивая эффективность работы персонала мы управляем эффективностью его работы.

При этом мы получаем важный для нас эффект – повышение эффективности бизнеса в целом. Самое главное: прежде, чем оценивать, нужно разработать критерии оценки персонала. Если мы не разработаем критерии оценки персонала, то управлять этим процессом будет невозможно.

Поэтому сначала необходимо разработать критерии оценки персонала (количественные и качественные), а затем подготовить и внедрить сам процесс управления эффективностью работы персонала.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Должны быть разработаны критерии оценки персонала: kpi. Это основной критерий результативности работы персонала. Следующие критерии оценки персонала — модель компетенций. Это основной показатель эффективного поведения сотрудника.

Он является самым сложным критерием оценки персонала. Его сложно разрабатывать так и использовать в практике компании. Последние лет пять все активнее используется технология оценки по ценностям (очень похоже на оценку по компетенциям).

А затем предстоит работа по установлению связи системы управления эффективностью и системы вознаграждения. Этот процесс как правило встречает самое серьезное сопротивление. Его мы разрабатываем последним.

В процессе управления эффективностью работы персонала мы контролируем то, каких результатов добивается сотрудник и то, каким образом он это делает.

Мы предлагаем идти от обратного. Вот условия, когда внедрения системы управления эффективностью работы персонала будет неэффективно:

Нет стратегии в организации (если ее нет, то будет трудно каскадировать показатели и более того практически будет сложно устанавливать kpi – не понятно к какой цели идти);
Нет конкурентов на рынке (как например – гос. монополии);
Высокая норма прибыли (наркотики ?);
Особенности рынка труда – высокая зависимость сотрудников от организации (градообразующие компании).

Эти условия помогут Вам в принятии решения о внедрении или не использовании систем управления эффективностью работы персонала в практике вашей организации.

Итак, давайте по порядку. Первое что нам необходимо сделать, для того чтобы начать оценивать и управлять эффективностью труда персонала – это разработать и установить критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала KPI

Самый широко используемый критерий оценки персонала в настоящее время в бизнесе, как на производственных, так и в непроизводственных организациях – это kpi. Более подробно о подходах к его разработке читайте на нашей странице [сайта] .

Ряд статей можно прочитать в нашем [блоге]. Это важный критерий оценки персонала при оценке результативности. Подход к оценке результативности работы персонала может быть разный. Можно оценивать за месяц, квартал и иногда за год.

Какой-то единственной правильной технологии оценки не существует. Но есть одно важное условие при установке показателей kpi – это понимание функции должности. Нужно хорошо знать и понимать — области ответственности должности.

Об областях ответственности должности мы писали на страницах [сайта] и в нашем блоге в статье «Анализ и описание должности. Часть 1»

Функция должности дает нам понимание, какие функции выполняет должность в производственном процессе и какие области ответственности у должности, которую занимает сотрудник. Это помогает понять какие критерии оценки персонала можно применить к должности.

Почему это важно? Из описания функции должности, как правило, видно на какие процессы влияет должность (в том числе сотрудник), а на какие — не влияет. А это дает нам возможность получить показатели эффективности (результативности, kpi), которые мы можем устанавливать при оценке эффективности работы этой должности.

Критерии оценки персонала — компетенции

Следующий критерий оценки персонала: модель компетенций. Мы описывали на страницах своего сайта [почему необходима модель компетенций]. Если коротко, нам очень важно оценить не только «ЧТО» достигает должность (сотрудник, находящийся на должности), но и «КАК».

Важно! Если Вы хотите получить от моделей компетенций результат – разрабатывайте сами компетенции, на языке компании. В таком случае Вы получаете высокий эффект от использования разработанной Вами модели компетенций. Она будет принята сотрудниками. Модель компетенций, разработанная в организации, дает возможность получить:

«Прозрачные» критерии анализа качества работы персонала и принятия управленческих решений;
Критерии эффективного поведения для достижения целей в конкретной организации;
Универсальный язык коммуникации при оценке человеческих ресурсов внутри организации;
Инструмент формирования корпоративной культуры.

Обратная связь — важный инструмент (технология) в системе управления и один из элементов системы оценки эффективности работы персонала. Если данного инструмента нет, то система превращается в систему поощрения и наказания, и ее эффективность несколько иная. Хотя такие системы есть на рынке и активно используются.

Обратная связь – важный инструмент в системе управления эффективностью персонала. На самом деле руководители постоянно дают обратную связь. Только они не знают, что это делают. Это профессиональный навык успешного руководителя. Мы подготовим статьи, в которых расскажем подробно, как строиться этот процесс.

Это стандартная модель управления эффективностью известная как Performance Management.

Как правило, практически уже все компании используют часть этой системы. Ну по крайне мере, уже практически у всех внедрены kpi и они привязаны к системам оплаты труда. Это происходит на этапе цикла «Оценка эффективности деятельности и обратная связь». Более подробно о нашем опыте мы рассказываем на странице сайта и в наших статьях в блоге.

С компетенциями, которые измеряют эффективность работы чуть хуже. Моделей компетенций либо нет, либо они получены на основе стандартных моделей без привязки к анализу работ. Такие модели как правило «мертвые» и не работают.

В практике мы усложняем этот критерий оценки персонала. Мы вводим, используя не сложную математическую модель, в показатель эффективности такой критерий оценки персонала как «Знания». Знания сотрудников измеряем обычно один раз в квартал через проведение тестирования.

Это повышает профессиональный уровень сотрудников.

Как увязать в систему управления эффективностью персонала три показателя:

KPI;
Оценка по компетенциям (оценка по ценностям);
Оценка знаний.

Вот пример такой системы, которая показала на практике высокую эффективность.

В этом примере мы видим шкалу «Эффективность» — это результаты работы сотрудника по KPI. И вторая шкала – «Компетентность». Это результат оценки знаний персонала. К этому критерию оценки персонала добавлена оценка по модели компетенций.

Безусловно лучше этот критерий оценки персонала разработать в компании, а не брать стандартные модели из книг или других источников. Шкалу эффективность измеряют каждый месяц.

Оценка по шкале «Компетентность» проводиться следующим образом:

Знания оцениваются раз в квартал и накопительным итогом за год;
Оценка по модели компетенций раз в год.

После оценки шкалы «Компетентность» сотруднику устанавливается рейтинг. Более подробно этой системе будет посвящена статья в блоге.

Внедрение технологии управления эффективностью работы персонала обычно занимает с «нуля» два – три года. Почему так долго?

Прежде всего примерно три – четыре месяца занимает разработка критерия оценки персонала: модели компетенций. Затем валидизация и тестовое использование модели компетенций с ее дальнейшей корректировкой занимает год.

Сотрудники за это время «привыкают» к модели компетенций, как критерию оценки персонала. Они проводят оценку по модели компетенций. Дают обратную связь о корректировке модели компетенций.

В это время нет привязки эффективности работы к вознаграждению.

Разработка тестов — процесс постоянный. Главное, правильно установить какую долю занимают знания в общей структуре критерия оценки персонала: «Компетентность». Поэтому специально время под этот процесс мы не выделяем, и он идет параллельно с другими процессами.

Следующим важным этапом является тестовое использование системы управления эффективностью персонала с привязкой к оплате труда. Как правило мы этим начинаем заниматься через год, когда модель компетенций становится понятной персоналу.

Здесь важно обратить внимание насколько система управления эффективностью, при ее использовании, является эффективной. Как она влияет на мотивацию персонала.

Как это влияет на соотношение результативности работы сотрудников и изменением ФОТа.

В результате внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала идет поэтапно (мы постарались отразить этапы выше). Более подробно читайте в нашем блоге. Мы планируем поделиться реальными кейсами из нашей практики.

Если есть вопросы — пишите, мы с удовольствием на них ответим.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит системы управления эффективностью персонала. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель управления эффективностью персонала под запрос клиента.

При построении модели системы управления эффективностью персонала мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая.

И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.

Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.

Внедрение системы показателей KPI для оценки эффективности кадровой службы

Главная Статьи по управлению KPI для кадровой службы Светлана Осадчая, генеральный директор A.S.Wellas Executive Search and RecruitmentИсточник: www.rabota.ru

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью внедрения системы показателей KPI.

Принципы внедрения системы показателей KPI

Суть метода управления при помощи системы показателей KPI (от англ.

Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива.

Внедрение системы управления по показателям KPI позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей KPI может быть совершенно разным, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то внедрение системы показателей KPI будет прежде всего нацелено на измерение прибыльности и связанных с ней величин.

А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор показателей KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей.

Например, формулировать показатель KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение системы показателей KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Внедрение системы управления по показателям KPI для службы персонала

При построении системы показателей KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При внедрении системы показателей KPI можно ориентироваться на следующие показатели:* текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации,* к общему числу сотрудников;* трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений,* взысканий, число уволенных в результате этого);* аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);* число прошедших обучение в отчетный период;* состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;* производительность труда;* укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не

* прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно внедрять систему показателей KPI для оценки успешности проверок трудовой инспекции, а также частоты претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся показателей KPI:1. Управление производительностью труда.2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.4. Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева системы показателей KPI:1. Текучесть персонала (удельный вес -3)- Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)- Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)- Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)- Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)
— Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).
2. Рекрутмент (удельный вес -3)- Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)- Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)- Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)- Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)
— Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).
3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)- Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)
— Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Важные моменты внедрения системы показателей KPI

Для эффективного внедрения системы показателей KPI в службе персонала необходимо помнить следующие вещи:1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.
МНЕНИЕ

Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX GroupНаша компания давно задумалась о том, как наиболее эффективно оценить вклад каждого сотрудника в решение стратегических задач, и на основании каких критериев можно делать выводы о возможности бонусирования. Естественно, с ростом фирмы расширяется сфера деятельности структуры, отвечающей за персонал. Управление персоналом уже не сводится только к кадровому делопроизводству — оно становится неотъемлемым звеном стратегии. Среди функций добавляются такие, как подбор, оценка, мотивация, развитие, отслеживание текучки кадров, формирование кадрового резерва и т.д.

Соответственно, показатели KPI, систему которых мы внедряем на основе стратегии компании, будут следующие:

1. Обеспечение укомплектованности предприятия персоналом

— Подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок).- Текучесть кадров.

2. Работа с персоналом

— Мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации).- Обучение и развитие (соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения).

— Оценка персонала согласно графику.

3. Ведение кадрового делопроизводства

Каждому уровню, соответственно, присваивается свой вес. Общий вес показателей по управлению персоналом должен равняться 1 или 100%.

Для каждого показателя необходимо просчитать плановое значение, которое нужно обозначить в цифровом выражении. И в дальнейшем сравнивать его с фактическим.

В зависимости от отклонения «план — факт» можно делать выводы об эффективности данного подразделения.

Сергей Окороков, старший консультант по подбору персонала компании S2B Personnel:Для оценки эффективности деятельности рекрутёра чаще всего внедряют количественные, а не качественные показатели KPI.

Это может быть количество собеседований, звонков, закрытых вакансий и т.д. Объясняется это тем, что оценить качественные показатели намного сложнее и результат оценки далеко не всегда объективен.

Например, в кадровых агентствах наибольший вес имеют финансовые показатели (месячный/годовой план), так как коммерческим организациям в первую очередь важна прибыль. И, соответственно, нефинансовые показатели в виде количества закрытых вакансий и собеседований в неделю/месяц.

На сайте размещены примеры разработанных нами систем показателей BSC и KPI, запись нашего вебинара «Система показателей — важнейший инструмент управления предприятием«, а также описание процедуры заказа построения показателей BSC и KPI. Читайте о способах оптимизации расходов на эту услугу в разделе «Стоимость разработки системы показателей». Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.

KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту — Институт Профессионального Кадровика

22 февраля

3763

#CNT# data-template-html-inactive=В избранное #CNT#>

Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.

KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.

Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.

Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).	Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).
Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании.	Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.
Количественные показатели — все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т.д.	Качественные показатели описывают работу субъективно, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале.
Оперативные показатели раскрывают уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.).	Стратегические показатели раскрывают уровень достижения стратегических целей (стоимость рынка, чистая прибыль и т.д.).
Опережающие показатели помогут оценить необратимые результаты, отдаленные во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов).	Запаздывающие показатели помогут оценить текущие обратимые результаты (объем продаж, доля брака).
Показатели результативности отражают результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж).	Показатели эффективности характеризуют полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность).
Абсолютные показатели отражают результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо.	Относительные показатели сравнивают результаты с чем-либо, например, с показателями прошлого года.
Функциональные показатели характеризуют выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т.д.).	Проектные показатели характеризуют реализацию проектов (соблюдение этапов, качество работ).

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
Как можно улучшить качество работы компании? («Персонал»).
Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.

В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.
При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.
Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.

Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.

Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.

Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
полезен ли он для принятия решений.

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.

Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

- 1 балл — «нет»
- 2 балла — «отчасти»
- 3 балла — «да»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.

Пример KPI для SMM-маркетолога:

темп роста аудитории сообщества
количество просмотров
коэффициент вовлеченности аудитории
частота генерации контента стоимость лида

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.

KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.

Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.

С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.

Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.

При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.

То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.

Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.

В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.

Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.

Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.

Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.

Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.

Как правильно использовать KPI для оценки работы сотрудников — Карьера на vc.ru

кадр из фильма «Среди акул»

KPI внедряют большинство компаний, это позволяет «держать руку на пульсе». Однако при неграмотном их использовании можно достичь обратного эффекта и даже ухудшить показатели.

Такого сценария можно избежать, если изначально грамотно подойти к вопросу разработки и внедрения KPI в деятельность фирмы. О переосмыслении роли ключевых показателей эффективности и их грамотном включении в повседневную рутину рассказала стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций Арина Власова.

Арина Власова, стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций

Теория расходится с практикой

В теории основная задача KPI — оценить с помощью количественных бизнес-показателей, насколько эффективно компания движется к поставленным целям.

При идеальном раскладе должна быть разработанная стратегия развития, в которой описывается видение компании и соответствующие стратегические инициативы — проекты, которые позволяют достичь этих результатов.

KPI в данном случае служат инструментом контроля прогресса в реализации проектов.

В реальной жизни мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда KPI активно применяются для оценки эффективности работы конкретных сотрудников.

Таким образом, оцениваются не проекты в целом, а результаты труда работников компании.

Более того, ряд компаний практикует применение «карательных» мер: например, сокращение оплаты труда сотрудникам, чьи фактические показатели результата труда не достигают плановых.

кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит»

Получается, что все начинается с позитивной ноты — формируются KPI для оценки бизнеса, а по факту находится «третий лишний», которого ставят ответственным за выполнение показателей. В итоге, из-за описанного диссонанса зачастую сотрудники уже изначально относятся к KPI с опасением.

От механической работы к ценностному подходу

Совсем отказаться от KPI нельзя, стратегическое видение компании предполагает движение к определенному идеалу и прогресс может быть оценен только с помощью ключевых показателей эффективности. Возникает задача — как заставить сотрудников поверить в KPI и перестать «механически», то есть без энтузиазма и в оторванности от общей стратегии компании, выполнять план.

Чтобы KPI начали работать и служили ориентиром для достижения поставленных целей, необходимо, чтобы персонал начал воспринимать их не как метод «кнута и пряника», а как помощника и средство мотивации. Ключевые показатели эффективности должны стать выражением ценностного подхода к лидерству, при котором управление командой происходит через формирование ценностей и корпоративного мировоззрения.

Шаги на пути к переосмыслению сотрудниками KPI и к грамотному использованию показателей в целях мотивации команды:

1.KPI как оценка эффективности команды

Очень важно не допустить такого момента, когда KPI будут использоваться менеджментом как инструмент «перехода на личности». Это не значит, что не имеет смысла оценивать производительность труда отдельных сотрудников.

Компания должна при определённых обстоятельствах такую оценку осуществлять Например, для центра поддержки клиентов необходимо анализировать показатель скорости реакции как для всего центра в целом, так и для отдельных менеджеров по работе с клиентами. Однако, важно само преподнесение результатов оценки.

Если вся команда будет иметь доступ к результатам оценки других сотрудников или если один из них получит выговор за низкие показатели, это не даст плодотворных результатов.

Намного эффективнее проводить фидбек-сессии и обсуждать индивидуально с сотрудниками, почему в данный период оценки фактические показатели отстают от плановых и что руководство может сделать или какие бизнес-процессы оптимизировать, чтобы помочь их выполнить.

Более того, важно транслировать всей команде, к каким показателям компания стремится, и предлагать командный бонус, рассчитанный на основе результатов общей работы.

Так компания продемонстрирует свою заботу о коллективе и сотрудники будут считать себя частью команды, движущейся к общей цели.

2.Баланс между количеством и качеством

Иногда для достижения целевого видения компании требуется не только анализ плановых показателей, но и успешное завершение ряда проектов.

Например, для увеличения процента удержания клиентов, может потребоваться интеграция CRM-системы, которая включает в себя выполнение мини-задач со стороны программистов.

Поэтому в KPI наравне с количественными показателями, рассчитанными на основе определенной методологии, важно также включать и качественные.

В данном случае это может быть уровень удовлетворенности результатом интеграции. Чтобы качественные показатели не послужили средством проведения субъективной оценки и не стали причиной бюрократии, лучше привлекать третью сторону для их расчета.

3.Тонкая настройка и гибкость

KPI должны формироваться и согласовываться с непосредственным участием сотрудников, к которым в последующем они будут привязаны. Принцип анализа сверху вниз при KPI не сработает, важно взаимодействие менеджмента и команды.

Более того, плановые значения и методология расчета этих показателей должны меняться как при изменении стратегического курса, так и при изначально завышенных значениях плановых показателей, которые команда не сможет достичь.

KPI не должны быть последней инстанцией, они должны эволюционировать вместе с компанией.

4.Эффективная и постоянная коммуникация и разбор полетов

Как стратегия компании, так и разработанные KPI должны на постоянной основе транслироваться всей команде. Интересным решением может быть внедрение визуальной информационной панели — дэшборда и предоставление доступа к ней всех сотрудников. Так вся команда будет постоянно контролировать прогресс по достижению плановых показателей.

Важно, чтобы не только менеджмент обсуждал результаты работы, но чтобы проводились и совместные собрания. В ДНК компании должно быть заложено, что команда стремится к общим целям. И если что-то не получается или наоборот складывается успешно, это должно обсуждаться совместно, как говорится, «и в горе, и в радости».

5.Формирование дерева стратегических целей и каскадирование KPI

Для крупных компаний, в особенности с иерархической корпоративной культурой, нацеленных на упорядоченность, слаженность бизнес-процессов и контроль, намного сложнее правильно транслировать KPI.

Например, в крупных государственных компаниях проекты по разработке KPI могут изначально рассматриваться сотрудниками как создание мер по ограничению гибкости департамента или дочерней компании, на которую спускаются KPI.

Основная причина непринятия — понимание того, что вся деятельность будет сконцентрирована на достижении нерационально высоких показателей по принципу «догнать и перегнать». При таком раскладе KPI могут в итоге приносить вред не только структурному подразделению, но и холдингу в целом.

Выход из этой ситуации — разработка дерева стратегических целей и их каскадирование: выделение основных направлений развития бизнеса, отдельных мини-задач для каждого направления и правильное распределение их по соответствующим структурам компании.

Каждое подразделение будет иметь четкое представление о том, как решение определенной мини-задачи поможет бизнесу в целом и насколько KPI взаимозависимы. Более того, плановые показатели эффективности должны иметь четкие лимиты в обе стороны и подробное описание, почему важно достичь органического, а не агрессивного роста.

Итоговое значение должно рассчитываться с учетом успеха взаимозависимых показателей прочих структурных подразделений.

Активное и грамотное использование KPI как вектора для достижения общих целей — это индикатор высокого уровня развития компании. Только с помощью эффективных коммуникаций менеджмента с командой и правильного позиционирования и использования показателей эффективности можно достичь здоровой конкуренции и повысить мотивацию сотрудников.

#kpi #эффективность #бизнес